【企业为什么要推行现场精益5S|6S|7S管理咨询】

1)、现场管理脏，乱，差，执行缺乏标准或执行不到位;

2)、生产现场无改善景点，顾客参观和审核效果大打折扣;

3)、操作员工不维护设施， 设备跑，冒，滴，漏现象严重，设备管理工作苦于维修，难以维护;

4)、班组管理不足， 员工士气低落，错误重复出现，找不到好办法进行防呆防错;

5)、各阶层管理人员有改变的意愿但缺乏改善的思路与方法;

6)、目前现场管理的现状已经不符合公司产能扩大、管理提升，提升业内形象的发展要求，也会制约公司向做强做大发展;

7)、在目前的状态下，是否迫切需要采取强有力的措施推进和专家力量的介入来协助促进提高;

“竞争在市场，竞争力在现场”将协助您的工厂夯实管理基石，炼好内功，以健康的体魄从容应对外部市场的风风雨雨。

【项目描述】

       企业绩效管理流于形式，缺乏有效的过程管理;质量控制不理想，工作效率不高…… 现场管理咨询可以帮助企业解决以上所有困惑!现场管理指通过开展“三天一层楼”、“提案活动”、“班前会运营”、“小组自主管理活动”、“看板管理”、“亮点维持基准建立”和“安全监督标准”等活动，使人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)和(测量器具)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，处于良好的结合状态。从而达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

项目名称：6S管理

辅导时间：5个月以上

辅导方式：全景扫描诊断+细胞修复再生辅导+防反弹维护服务

适合企业：所有行业

【成功条件】

       老板(或决策者)改革的意志坚定;

       人财物的保障充分;

       对顾问师的授权充分;

       每次选定活动区域不能太大，保证使用材料到位;

       活动设定的目标清晰，有相应提案管理制度配合;

       主管或班组长定期检查，教育，高层领导持续定期抽查;

       区域划分明确、和责任人检查落实到位;

       各级领导重视，人员积极参与，高层全力支持的保障;

       定期评价、评价制度的奖惩措施落实到位。

【合作流程】

       如您确有合作意愿，我们将整个合作过程划分为7个步骤，分别为：

       确认合作、首期付款成功、远程发送启动文件、技术部远程指导准备事项、确认辅导日期和顾问师行程、顾问师现场辅导、后期验收。

【实施周期】
持续推行1-2年时间

【推行内容】

       1、“三天一层楼”

       2、“提案活动”

       3、“GTPM维持管理基准导入”

       4、“班前会运营”

       5、“小组自主管理活动”

       6、“部门管理看板”

       7、“安全监督标准”

       8、“改善亮点认证存折制度”

       9、“‘0’Step诊断制度”

       10、“亮点维持管理基准机制建立”

       11、“可视化手册全面推广”

       12、“区域亮点评价机制建立”

       13、“安全特别活动展开”

       （不限于以上项目服务内容）
 

                   【成功案例】

深圳市**电器有限公司——成本节减控制

2017年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片;10月份，涨到了2万元/吨;11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨;2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

“混合型”生产同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前**电器的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，**电器的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”**电器生产采购中心总经理说。

这也是**电器上下的共识。在整个**工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在**电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到10万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，**电器仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 总经理说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

**电器对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。**电器对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”**电器将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使**电器的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，**电器也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而**集团通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

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