Q : 一个60人的企业，战略方向不明，所涉及的业务又多，企业还面临亏损，好像什么都能干，什么又都干不了，觉得流程不能解决企业的需求了，怎么破？

蒋伟良：

      我想很多组织今天就面临这个问题，大家会空洞地来谈战略，会来谈我们去做一些产品、整些业务吧，我们能不能有一个巧计来去快速的发财和成功呢？

      这些东西都是大企业做大了要去干的事，小企业干的事情就是踏踏实实的回归初心，分析一下你今天的客户是谁？他们的需求是什么？然后你用什么样的流程去满足这个客户的需求，你的组织是不是能够快速的、正确的、便宜的、容易的满足客户需求？

      如果你能够做到以上的八个字，你这组织就能够实现对客户需求的价值。你实现这个过程中你自然就会发现新的战略了，而这样的战略未来是一种涌现战略，它不是一种规划意义上的战略，是你不断的满足客户价值的过程中你的企业逐步做大的。

      其实你的问题曾经任正非回答过，他说任何的小企业不要想太多，不要搞太多的管理，就是好好地服务客户，就是把每个客户伺候好，一个一个抓住你就活下来了，所以任总的回答是非常朴实的，就是用最本源的流程去服务客户、满足客户价值，小企业没有战略，但是小企业也有战略，这个战略就是客户导向的战略。

Q : 我们公司有个流程管理部门，都是一些刚毕业的小年轻，老板希望他们来推动公司流程的变革，蒋博有哪些好的建议？

蒋伟良：

      这样的做法是百分之百死亡和错误的。

      所有的业务流程再造都是老板的一把手工程，和公司的高管他们要去关注的，仅仅交给几个年轻人他们只能去做流程的整理，把现状变成纸面件，把现状的错误给他固化下来反倒是适得其反。

      最根本的就是他们没有推动力，他们也没有领导力，而很多的业务变革很多流程再造强调的是再造，而不是局部的规范，这种局部规范哈默早就说过是没有任何意义的，所以这样的流程管理部门是没有大的必要存在的，他可以进入品质管理部门做做体系建设，他没必要叫做流程变革部门和流程管理部门。

      我建议一个组织在小的时候不要有流程管理部门，应该是先把流程再造的工作做起来，比如说先建立跨部门的团队，由公司高层作为领导小组，跨部门团队作为工作组，我们先对公司核心的一些流程，尤其是客户端的流程进行变革和改造，在再造之后我们有了一些流程的成果，我们再慢慢由一两个人建立一个部门，建立团队管理起来。

      流程管理的思想是非常反感动不动就建立部门的，我们本身就是打破一种职能型组织，我们自己不能一天到晚的建立部门，所以更多强调他可以成为一个职位，你可以成为一个团队，这样的团队里的人不需要太多，但他们需要强有力的领导力去推动整个组织实施变革。

      所以没必要一开始就建立部门。先把事情做起来用团队的方式逐步再建立部门，这是个相对稳妥的方式。更重要的是要通过流程梳理要确定流程ower，把流程ower动员起来，让他们进行端到端的流程再造，尤其对跨部门的流程、客户端的流程来进行再造。

      流程ower动起来了，公司只需要一个流程主管进行多项目多流程之间的整理协调工作即可，慢慢地再把流程主管变成一个团队，所以这是个逐步渐进的过程。

Q : 对于一个30年的制造企业（规模达到5000人），典型的职能型组织，内部分工严密，核心岗位上的人（特别是领导）文化都不高，现在想变革，要怎么搞？

蒋伟良：

      在哈默《企业再造》这本书中都有非常清晰的回答，再造并不一定是全面开始，可以选择一些试点，通过试点来取得局部的突破，再来实现整体的再造，比如说我们可以选择一个事业部、选择一个区域、选择一个产品线来进行再造。

Q : 蒋博，也有说法说一般的企业，如动不动就流程再造，那么离倒闭也就不远了，应该怎样将再造风险降到最小呢？

蒋伟良：

      我想其实不是再造的问题，是你今天能够抵抗这个时代的变化吗？你能够抵抗客户的需求在发生变化吗？再造只是告诉我们你必须用一种更强有力的方法来取得管理的根本性的改善，你不能够靠加班、不能够靠缝缝补补。

      所以我想这是每个企业要去思考的，如果今天你是个垄断性国企，你不用再造，但是我想今天你面临的是急剧的市场挑战，比如说服装鞋帽行业，今天他们的产品开发周期动辄都是半年，他们面对客户时尚的变化挑战，客户要求他们的开发周期是一个月，从半年到一个月，难道不是再造吗？

      过去的十八年我们一直在做这方面的工作，在十八年前谈再造的是很少的，只有像华为、IBM这样的公司，因为他在死亡的边缘，所以他提出进行全面的业务流程的变革。

      但回过头来这十八年过来了，更多的企业开始认识到他的企业的问题其实不是一个点的问题，也不是一个面的问题，而是个系统性的问题，就是他的组织结构管理模式分工一切都面向老板，老板已经越来越老，那如何让这个组织面向客户呢？如果你实现了高度的客户导向，那你本质上就是再造。

Q : 蒋博，我们是一家传统的化工企业，1500人左右，现在是传统的职能型组织结构，如果想进行流程再造，比如聘请你们公司为我们做咨询，大约需要多长时间？

蒋伟良：

      实践的过程中要从局部的方面入手。比如说刚才我已经讲过了，从一个事业部入手，从一个产品线入手，从一个区域入手，来实现这一只麻雀的解剖，对他进行根本性的再造，然后探索整个组织其他的管理模式和他相通的地方，把这个再造成果推广到全集团去。

      所以我们解剖一只麻雀的过程，差不多三到六个月左右来实现落地，然后实现全集团的推广，再来半年左右。因此我认为一个再造从起步到能够看到成果落地一年左右。

      这过程中最根本的如果谈失败原因的话就是你们领导者的变革决心。我说过再造和哈默的思想绝对不是逢场作戏和缝缝补补，如果仅仅是优化的话，你们依靠各种各样的管理工具都可以实现优化，但从再造的角度来看，我们敢于提出一个远大的目标，就是我们能不能本质的效率提高百分之五十以上，我们能不能真正的组织变成客户导向。

      过去华为在实施一场全民的再造，由于华为没有完整的方法论，或者说也缺乏自己的一种对再造的本质理解，华为整整用了十年时间来实现再造。

      我想今天很多企业完全不用，他们可以少走弯路，他们可以吸收各种优秀企业的精华，选择完整规划、局部实施的方法来实现突破，所以综合出来一个再造的事情应该是两年左右。