​     人才流失，对于一个企业来说，是最大的损失。那么如何才能留住员工呢？有这样一名生产主管，在留人方面成绩不俗，基本上招进一个，留住一个，极少有人员流失。为了解他的绝招，有人对这位主管和新员工进行了实地采访。以下是采访记录，或许对你有帮助。

 

 

员工：我们是主管亲自接到本单位的。

 

主管：人力科每次分新员工，再忙我都亲自去接，然后与他们一路，有说有笑一起走到车间来。

 

员工：刚进车间，主管就会主动告诉我们厕所在哪里。

 

主管：如厕是个不好启齿的话题，但每个人每天都要上厕所，不是吗？所以不管是男员工还是女员工，一进入车间的工作环境，我都会主动告诉他们或她们，男厕所在哪里，女厕所在哪里。如果在方位上还有人比较模糊，我甚至会亲自带着这些人来到厕所门口，指引他们如厕的路径。

 

员工：第一天上班忘带口杯，主管掏钱给我们买一次性口杯。

 

主管：现在天气热，人人都要出汗，人人都要喝水。有一天，我看到两三个新员工围着车间的饮水机在转圈，我马上走过去，问他们是不是没带口杯？他们说是，我立即叫来单位文员，叫她去仓库领一次性杯子来。刚好仓库发完了，我马上掏钱，叫人到厂门外的小店买了几条杯子进来。我知道这个小小的动作，也会如饮用水一样，滋润员工干渴的心灵。

 

员工：主管没有叫错一次我们的名字。

 

主管：接到新员工后，我会给每个人一张简历表，叫他们把自己的基本情况写在上面。然后，我将表上的内容与人的形象对号入座地记熟，要求自己无论叫哪个员工做事，都能做到不用手势不叫“喂”，第一句话就要叫对他的名字。

 

员工：主管和我们每个人都有话说。

 

主管：我们招的新员工，年龄均在18～40岁左右。我手上有他们的个人简历，了解他们的基本情况，我知道怎么和他们去沟通：面对18岁的员工我找18岁的话题，40岁的员工我找40岁的话题; 面对男员工我找男人之间的话题，女员工我尽量站在女性的角度跟她们对话。只要找到了共同的话题，就不愁沟通没有共同语言。

 

员工：主管了解我们的过去，关心我们的现在，关注我们的将来。

 

主管：每个员工都写了简历在我手中，他们过去做过什么，我一清二楚；自他们进入车间工作开始，我的目光一直追随他们；根据他们过去的经验和现有的表现，根据他们的个性和工种的特性，我在安排工作时，尽量让他们对号入座。比如，以前在别的工厂做过品管的人，我就让他去当单位质检；一些对数据敏感的人员，我就让他们去做一些交接性的工作；对技术感兴趣的人员，我就创造条件让他们学习开机。在可以调整的范围内，我允许我的员工挑自己喜欢做的事情；在员工能够接受的情况下，我主动参与他们今后的职业规划，善意地建议他们，你们过去做过什么，现在进行什么，将来适合什么。

 

员工：累了,困了,烦了,病了,主管就到我们身边来了。

 

主管：因为工种的特性，我们的员工基本都是站着上班。有些员工不适应，刚开始几天会觉得特别累，站得脚肿了，腰痛了，站着都想睡觉，心情特别烦躁，有些员工甚至出现身体不适生病的情况。每当这个时候，我都会适时走上前去，与他们一起做事，拍拍他们的肩，致以亲切的问候，同时与他们谈一些轻松的话题，勉励他们一定要坚持，以这种温情的方式，排解他们的郁闷。对于生病的员工，我亲自带他们去医务室看医生，帮他们拿药，同时当着员工的面，与医生做一些嘱托性沟通。我要让员工感到，我真心关爱他们，我的关心无处不在。

 

员工：主管和我们平等对话，随时随地找我们谈心。

 

主管：跟员工沟通，我一般不选在办公室。我觉得让员工走进办公室说话，可能会让员工陡然生出上下级不对等的情感压抑。所以，只要觉得有必要，我喜欢随时随地找员工谈心。比如：上班的时候，我悄悄把他们叫到一边，找一个安静的地方聊几句；下班的时候，我紧挨着他们走，和他们一路同行，边走边说话；休闲的时候，我叫住他们，找块草地，席地而坐，轻轻松松就把话题拉开；聚会的时候，我甚至故意趁着酒兴，把一些不好说的话都比较直接地讲给他们听,沟通无处不在，谈心无处不可，率性的话语，随意的方式，更显对话的平等，更能收获奇效。

 

员工：主管给我们安排了工作和生活的老师。

 

主管：公司要求我们给新进人员建立“搭档”，也就是“以老带新，以熟带生”的意思。虽说很好理解，但我也不会机械执行。因为人与人之间，总要讲究个配合，讲究个趣味相投。所以，我选定的“搭档”，绝对不是随意指派，而是刻意安排。不对口不相配的“搭档”，不能对新员工生活和工作起到有效指导的“搭档”，宁缺勿滥。我给新员工选派的“老师”，都是我精心挑选的单位骨干，无论是做事还是做人，都有自己明显的优势，给他们选带的新手，在个性气质行为方式上也尽可能与其接近。因为带新人的过程，就是复制他们自己的过程，有了这些“老师”的参与，新员工的培育让我更加省力省心。

 

员工：主管处事公平，为人大方，时时教导我们学会分享。

 

主管：这次公司对我单位进行了现金奖励，流失率最低，奖人民币1000元；优秀搭挡最多，奖每对搭挡100元；我管理优秀，嘉奖一次，奖人民币200元。我已经开会和员工说了，搭档的奖金，由“师父”和“徒弟”平分，每人50元；单位的奖金加我个人的奖金，1200元全部收归单位所有，以后生产紧张、工作繁忙的时候，这些奖金就是给我们加油鼓劲的活动经费，到时如何消费，由大家商量决定！我们企业的精神是团结、创造、奉献、共享，我们就是要践行企业精神，团结一心，创造财富，奉献才智，共享成果。

 

车间管理的三大法宝：

 

多“理”少“管”

 

所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。

 

“管”，就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。

所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。

“理”，就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。

讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。

 

多“奖”少“罚”

 

奖励是一种积极的信仰，而惩罚是则是一种消极的抑制。

 

人们永远渴望奖励，好的奖励会激发员工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一个人，肯定会降低他的工作积极性，工作中的消极懈怠的思想也定会造成安全问题的发生。所以，制度允许下的奖励是一种非常有效的提高职工主观能能动性的好方法。

 

当然，没有一个管理者喜欢惩罚的，也没有一个企业靠惩罚保证安全的。

最明智的做法是奖励为先，惩罚为后，多奖少罚。管理者不能只看到职工的消极和懒惰，产生以罚为目的管理制度，应该看到企业中也有好多优秀的员工。职工也应该理解主管的意图，不甘落后，积极进取，立足岗位，认真负责。二者建立一种激励机制，互相促进，保证安全，实现效率，这才是以人为本的内涵，也是最佳的一种管理方法。

 

多“问”少“查”

 

作为管理者，重要的是对职工的信任。把检查的精力放到班后的询问上，要抓住重点，多问少查，把查的任务下放到班组，对于出现的问题，班组班后自行分析。实践证明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制问题发生，同时减轻了责任者的精神压力，有助于形成班组良好的团队意识，增强班组的凝聚力，保证人身作业安全！

 

企业留人，就是这么简单。如果你是主管，也不妨照此一试。