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很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累，还不一定能把工作做好。这样不是办法，我们提倡提倡横向控制。

怎么做到横向控制呢？

第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。

很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人和突发事件的问题要处理，还有多少精力去跟踪计划的落实？而真正的计划运作要了解每个细节。

我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个厂长：“这个物料是不是一定要买呢？”“仓库到底有没有？”他说不知道。不知道为什么要签字？他会说：“该我签啊。”

靠厂长做管理，这家企业就离不开这个厂长，为什么？除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥，生产部门都要听，因为厂长是老大。

有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果厂长出现异动，企业根本没有办法应付接下来的局面。

我经常说领导管人、流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么张三能管，李四也能管。

计划部门和生产部门平级，没有流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥？所以，让职能部门管。横向控制，某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。

有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？领导凭什么做管理？凭身份。如果你跟老总说：“你制订一个制度，否则凭什么管我？”老总的反应会很简单，从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导。

制度化管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部，那么，你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。

领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥职能部门的作用。

第二，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。买的物料回来没有，仓库最清楚；发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。

欧博的稽核检查很厉害，但要知道，稽核要有效，一定要建立在横向控制的基础上，并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员？一两百人的企业也就一两个，怎么查得完？

现在很多日本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别质量问题，上道工序做错了，下道工序检查出来，能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来，下下道工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它，我找你，这就是围追堵截。

抓好互检非常重要，在这里我们把互检也划入横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的管理者轻松一点。

员工也是员字号的，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中发挥管理作用，这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者，上道工序也可以作为下道工序的管理者。

要让员字号的人发挥管理作用，前提是什么？前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方：第一身份，第二规定。

领导们，要想轻松下来，很简单，学会让下面员字号的人发挥作用，也就是要把规定制订到位。