JIT的问题

2020-02-18 栏目：知识在线 查看()

正如我们在第四章所注意到的，由一系列观念、优先性（priority）和技术的集合构成的准时制（JIT）概念包含许多创造性的有力观点。然而，关键的问题是JIT是否代表了一种体系，以及如果是，那么是否这个体系可以从日本移植到美国来。

早期关于JIT 的文献在这一点上有些对立。一方面，在美国出版的第一本关于日本制造技术是可以完美的移植的。在第一本关于 JIT 的畅销书中，Schonberger（1982，vii）坦率地说：“我相信这些方法很容易传播到其它国家……日本的生产和质量管理在日本以外的其它环境中同样有效”。Monden（1983，v）在他那本描述丰田系统的书里说：“作者坚信丰田生产系统能够在改进美国和欧洲企业的体制中扮演重要的角色……”Hall（1983）在他著名的关于JIT的文章甚至没有质疑JIT是否自成体系，直接就写了通过诸如线平衡、质量改进和减少切换时间等步骤来实行JIT的详细信息。

与这些理想化的观点相反，其它早期的日本制造活动的研究者并不确定日本人到底有没有一套体系，更不用说是一套可以移植的体系了。丰田看板系统还远没有达到通用性的程度。事实上它几乎只适用于丰田公司。不仅如此，在Robert Hayes对六座日本工厂进行的参观过程中，他并没有发现现代自动化技术、质量圈或是统一的补偿系统（compensation systems）的普遍运用。简单的说，他发现“没有明显特别的日本式的做事方法。”

哪一种观点是正确的呢？日本人真的是在使用一套良好定义了的JIT系统以实现他们的成功吗？或者说我们只是看到了一些使用各种互不相干的方法的极为成功的日本企业？答案可能是两种观点都是部分正确的。尽管Hayes没有看到通用的程序，他却看到了两个普遍效果：

1. 日本工厂非常地干净有序。

2.日本工厂和它们的美国竞争对手相比，现场摆放的在制品库存要少得多。

假如说这种有序是一个平稳运行的系统的标志（或者是副产品、条件），那么这两个现象就从根本上符合了大野耐一所说的JIT“建立一个流，同时消除浪费”的原则。尽管日本企业不必用同样的方法，它们似乎也能够表现出哲学上的共同特征。但是哲学对于移植这种工具来说却是一个棘手的问题，这使得Hayes（1981，57）对于JIT的移植问题表现得远没有Schonberger当时那样乐观：

现代日本工厂不像许多美国人想的那样是未来工厂的原型。即使是，它也可能还远没有构成威胁。那么我们在美国运用我们的技术能力和资源就应该能够复制它。但是我们发现要复制它其实要困难得多，因为它是运行良好的当代工厂。

关于JIT移植性的争论有些是由于JIT这个词不是对所有人都是一回事。从这个词在学术和实践者的论文中的使用来看，JIT既表示一套观念体系也表示一组方法。这种差别无疑是由一些工业界对JIT的混淆造成的。我们更多听到的供应商交付、质量圈、更小的批量、单元布置、物料搬运转换（material handling changes）、员工参与项目，诸如此类，都被表述为JIT 系统。现实似乎是无论什么与之相关的名目实际上都是那些公司自己发明创造的产物。这就不奇怪为什么有些“体系”有用而有些没用了。

Zipkin（1991）合理地用两分法的观点将文献中的JIT表述为浪漫主义（romantic）JIT和实用主义（pragmatic）JIT。浪漫主义JIT是指围绕着零库存、零缺陷、零批量等理想化目标周围的各种激动人心的言论，这些言论经常出现在像“简化过程，产品就会像水一样流动”（Schonberger1982）这样充满热情的口号中。从这个角度看，Zipkin（1991，42）说：“JIT代表一种审美理想，一种对简洁的自然表述。如果要实施JIT，我们要做的就是剥去那些不值得注意的是最成功的日本企业恰好是那些我们见的最多的。相对差一点的日本公司可能只是在它们向全世界推销产品的半路上就由于极其激烈的竞争而生存不下去了。因此，我们总是高估了日本制造业整体的质量。由Booz，Allen和Hamilton对1000家美国、欧洲和日本的企业进行的调查证实了这一点，调查显示日本企业的库存周转率比美国或欧洲的要高50％，同时这种差距有变大的趋势（Fox 1980）。

需要的复杂外壳。”尽管Schonberger大体上承认向着JIT的理想前进需要与无数的细节问题作斗争，但是在浪漫主义热的文章中他却有很大的改变以至暗示JIT的实施是很容易的，存在的困难几乎是微不足道的（Schonberger 1990，308）：“看板可以在任何不超过15分钟的两个相邻工序间设置（install），只需要一些容器和胶带”。尽管这样的陈述的确是正确的，但是设置（installing）和实施（implementing）看板却是有差别的。这样的描述容易误导读者，尤其是那些喜欢粗略浏览文献而不是仔细阅读的读者，使得他们混淆了理想的简易性和实施的简易性。因此，许多实践者被误导的认为不仅JIT比传统美国的做法要好，而且还更加简单。

尽管一个远离工厂车间现场的高级经理可能会满足于愉快的构思浪漫主义JIT所描述的理想工厂的美妙图景，但是车间现场的那些被责令实施这项革命的低层经理和操作者却没有选择，只好面对JIT的另一面 —— 实用主义JIT。Zipkin（1991，41）将实用主义JIT描述为由一系列细节化的方法所组成，包括适合变革的工程技术、更加干净的工厂布置、质量控制培训、定期护、简化的产品设计，还有许多许多。Hall（1983）、Monden（1983）、Shingo（1989）和Schonberger（1982，1983）写的书都充满了对用于实施JIT的机械装置、工厂布置、组织结构的详细描述。正是通过这些技术大杂烩，实践者才能够创造一种环境，以满足浪漫主义JIT所谓的持续改进的需要。

不幸的是，从细节来看，实用主义JIT 文献中所描述的方法还远没有达到可以随时应用的程度。事实上只是形成了一个远没有MRP完整的体系，这个体系本身也因为实施起来需要太多的制度保障而广泛的受到批评。选择合适的实用主义JIT 方法并且构建一套协调一致的运作政策需要实践者发挥巨大的创造力。

毋庸置疑，丰田的那些先驱们曾经成功地通过他们那些被称为JIT 的方法实现了稳步改进。但是他们是这些方法的创造者，他们也是非常具有智慧的。同样，既然这些方法是在他们的制造环境下产生的，它们可以发挥作用就一点都不奇怪。天才加上坚定的信念确实是强有力的结合。

然而绝大多数的企业并没有像大野（Ohno）或新乡（Shingo）（亦或者像泰勒、福特）这样的天才。领导一场革命是非常冒险和需要技巧的事业。在现状中拥有既得利益的每一个人都会反对这场革命，即使那些对变革有兴趣的人也只是仅仅会不太起劲的支持一下而已（Machiavelli1532）。福特拥有他的产业，因此他可以干他任何想干的。而大野和新乡则是因为企业正处在一种“要么干要么等死”的特殊背景下，他们才得到了进行变革所需要的自由权力。

尽管完全成功的可能性会比较小，但是对于经理人来说，模仿的风险要小的多。如果成功了——那就太好了！如果不成功，也没有人会被责备，毕竟这是“业界老大”做的。模仿，或者委婉的说是“标杆比较（bench marking），成为八十年代美国公司的标准做法。不幸的是，模仿所依据的那些实用主义JIT 提供的支离破碎的描述最多只能说清楚各种技术的细节，却不能产生足够的创意，从而在特定的制造环境下对它们进行选择、发展和平衡。由于缺乏对于怎样运用这些实用主义JIT 的方法和运用到什么地方的一个系统性的指南，再加上浪漫主义JIT 所想象出来的虚无缥缈的简单景象，使得太多的经理人不加任何的协调和权衡就轻易地采用了某些特定的JIT技术。

尽管有些美国人可能已经感觉到，大野和新乡从没有想过要让他们的方法成为适用于任何制造环境的速效万能药。正如我们早些注意到的，丰田所实现的零切换实际上是花了 25年的时间逐渐的、一步一步实现的。新乡重夫（1989）听到有人说美国人可以很快的成功运用JIT方法时不由觉得可笑，他讽刺说：

我们将在第二篇发现这样“简单”地设置确实降低了在制品但代价是损失产出和收入。

有些人看到丰田穿上了一套新的漂亮衣服，那就是看板系统，因此他们就跑出去买了一套一样的行头穿上去。他们很快发现自己太肥了，根本穿不上。

不仅如此，很明显早期的JIT 先驱们认为他们的成果是一项竞争优势。大野承认日本人曾经用含糊不清的词语来描述JIT。他曾说：“如果美国理解了丰田在做什么，这对我们不会有什么好处（Myers1990）。像JIT、零库存和无库存生产这样的词语只会使得美国人误认为JIT比实际要简单的多。

将浪漫主义JIT的理想与实用主义JIT的细节结合到一个一致的系统中去的根本困难在于这些理想强调多个有时候还是矛盾的目标。产出、质量、物流平稳性、柔性、员工参与等目标常常被认为是JIT的核心。但是其中那些应该优先考虑？如何去评价那些符合其中一些目标却违背另外一些目标的决策？浪漫主义JIT的文献有一种倾向，就是总想把平衡这些矛盾所存在的困难减到最小，把问题过分地简化。以至于Schonberger（1990，vii）禁止在讨论会议上说“权衡（他称之为“t打头的单词（t-word））这个词！但是拒绝说权衡这个词不代表它就不存在。日本的JIT创使者的确做到了平衡这些权衡项——但是是在他们所处的特定环境下巧妙的、有技巧地做到的。日本人进行权衡的系统的巧妙之处在于允许这种权衡被忽略，但是JIT的这方面内容在美国关于JIT的那些流行的描述里面却不见了。

但是美国JIT文献在发展一套平衡各种矛盾的目标所需的系统框架和直觉上的失败却是十分严重的。由丰田和其它JIT 先驱所关注的平衡可能比任何特定的方法论更为重要。忽视它就等于是扔掉了香蕉留下了香蕉皮。

可以看一个例子，JIT的文献总喜欢将库存称为“万恶之源，却不考虑要不要权衡利弊。这样一个简单的口号似乎意味着削减库存对系统来说永远有益无害。事实上，正如JIT经常应用的一个水流的比喻，在制品（WIP）是水，问题是水里的石头，只有降低水位（即降低WIP）才能促进问题的发现和改善。这样，八十年代许多企业雄心勃勃地开展了WIP削减项目。

毫无疑问，许多企业最终因此而受益了，因为库存水平确实太高了。但是有多少企业做的过头了呢？8有多少企业由于降库存之前没有先消除需要这些库存来缓冲的环境因素，而给自己带来不必要的麻烦呢？Inman（1993）注意到将库存比作万恶之“果”比万恶之“源”更为贴切，因为高库存水平往往是其它各种问题的结果。将水流的比喻说得更深入一些就是，应该先用声呐来确定石头的位置，把它们搬走，然后再降低水位，而不是先降低水位，然后一头撞上去，说发现石头了。不幸的是，在美国的文献中所描述的JIT既不是声呐（即预测系统变化效应的模型）也不是降低水位和搬走石头的相对经济性的判断，而是对降库存的好处和消除问题的成本这两者之间权衡的评估方法。

这样，美国企业因为实施JIT 而直接或间接的冲击了他们自己各个目标间的平衡。那些对自己的基本流程有基本认识的企业得以成功建立有效的系统。而其它的企业则可能感到失望。因为要把一套协调的JIT 体系建立起来本身就是一件令人望而却步的事情，所以在任何情况下，所有的企业都会频繁地依靠外部的顾问来帮助JIT 的实施。这些顾问服务的开销加上所需的大量培训费用使得实行 JIT成为一个非常昂贵的选择。事实上，Inman 和 Mehra

（1990）的报告称这样昂贵的费用使得许多小公司根本没有能力实施JIT。因此尽管有一些被大肆宣传的成功故事和大量浪漫主义JIT 的夸张说法，准时制已经被证明是既不简单也不便宜。

除了低库存和流程导向的生产，JIT运动还在制造业的领域内留下了另外一个重要标志，那就是全面质量管理（TQM）。最初，低库存生产作为JIT 的一个必要的组成部分，如果没有高质量是无法实施的，而高质量如果没有低库存和较短的周期时间同样是不现实的。TQM 很快就发起了一场运动。TQM的势头迅速盖过了JIT，成为了八十年代制造业最著名的时髦词汇。到八十年代末，几乎所有的美国企业都曾有过TQM项目，不管他们是否正在使用其它的JIT技术。质量经过质量副总裁们的任命和CEO们宣布质量的中心地位之后（例如摩托罗拉的Bob Galvin 曾断然宣布：“没有哪家公司曾因为提升质量和损害利润），从一个低层员工职能上升到了主管层。通用质量“标准（例如ISO9000）成为了业务的一部分。二十世纪八十年代被称为是“质量的十年。

但是到九十年代中期，质量就已经盛极而衰了。企业停止了项目，职位的名称也改回去了。商学院的学生们也反对TQM的课程，称其已经“过时”了。九十年代会是“速度”的十年或者是“敏捷”的十年，这要看评论家们怎么说了，但一定不会再是质量的十年了。（180|181）

这在TQM运动成功的时候就已经注定了。美国产品的质量在八十年代的确提高了。那些遭受更高质量的进口产品（例如自动化工业）威胁的美国工业界的企业们通过对设施和方法的大力投资成功的缩小了差距。但是差距仍然存在，而且大多数公司仍然远没有达到它们的“每百万缺陷”和“六西格马”目标。不仅如此，习惯于在竞争环境下要求更高标准的消费者还远远不满足于现有的产品。因此仍然存在着通过高质量来获得竞争优势的机会，只是已经不流行这样说了。

TQM从一场革命退化成一次浪潮的另外一个原因是质量并不总是最具有前景的竞争杠杆。福特公司在二三十年代对质量（和成本）的追求差点使公司毁于一旦，因为它当时忽视了变动性的因素，也就是后来被通用汽车所成功运用的。八十年代到九十年代的半导体工业也有同样的动向，在下一代技术引入之前，微处理器晶片厂的产出损失（yieldloss）甚至达不到百分之一，更不要说百万分之一了。很显然，原因是快速的产品开发的好处超过了极端高水平质量所能带来的好处。

这些原因也许说明了为什么质量作为一个时髦词汇已经不再流行，但是并没有降低它作为一个竞争维度的重要性。正如质量并没有抛弃对成本的关注——事实上TQM 的一个最主要的挑战就是在不增加成本的情况下提升质量——像速度或柔性这样的新的维度并没有替代质量。未来竞争力的一个关键就是即使面临更大的变动性，以更快的速度向顾客交付产品的情况下，依然有能力去提升质量。这需要急速上升的学习曲线，这样才能不依赖于试错

（trial-and-error）的方法。做到这一点的唯一方法就是有一套足够完善的理论体系来预测绩效，并且“一次就做对。

我们可以这样来总结JIT和TQM运动，那就是这两者都产生了一些关于生产管理重要而有用的思想。同时，在美国的JIT文献中所谓的“体系”纯粹是和一系列带有理想色彩的空话一起被灌输进来的一组技术，而这些技术之间并没有密切的联系。八十年代日本的成功、大受欢迎的JIT 口号，以及看起来十分简单的JIT 技术使得我们远远不满足于实际从JIT“革命”中所得到的。相类似地，对质量的关注和TQM的专用统计工具的的确确是现代制造管理的必要组成部分。但是和JIT一样，TQM同样以理想的口号被拿出来叫卖，几乎变成了宗教狂热。因此，它没有成功的建立一个体系，以此来集成那些支离破碎的方法，实现质量与其它商业目标的平衡，并且促进学习曲线的压缩。不管是TQM还是JIT，都缺乏一个将方法与商业绩效联系到一起的范例。我们将在第二篇提出一个这样的范例，并在第十章和第十二章分别对拉（pull）的科学以及质量与后勤（logistics）之间的关系进行一一验证。